0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Управление развитием болезни

Болезни руководителей

Любая компания — живой организм. Бизнес-организм таит не меньше секретов, чем человеческий, и в нем тоже случаются сбои и болезни. Самые распространенные и вредоносные из них — «менеджерские болезни». Они встречаются в разных стадиях и формах, но практически всегда вносят дисбаланс в работу компании. Как идентифицировать бизнес-инфекции и не позволить им прогрессировать?

Фаворитомания

«Фаворитомания» — заболевание характеризующееся способностью руководителей заводить фаворитов, а затем избавляться от них как от назойливых мух.

Как правило, ситуация выглядит следующим образом: сначала сотрудник, попавший в фавор, всячески нахваливается руководителем. Его ставят в пример и выделяют только его хорошие черты, действующие навыки, то есть в нем видят только положительное. Затем наступает момент, когда сотрудник попадает под пристальный надзор. Причин тому может быть много: надоел, совершил ошибку, заболел звездной болезнью и т. д. С этого момента в каждом действии былого фаворита руководитель начинает вылавливать ошибки, следует постоянная критика со стороны руководителя, проверки и регулярный контроль.

Кстати, привычка приближать-отдалять фаворитов была присуща еще средневековым монархам. Вспомните хотя бы Екатерину Великую с ее постоянно сменяющимися фаворитами или Генриха III, который одаривал фаворитов высокими титулами, а потом отдалял их от двора. Почему же и короли, и руководители рано или поздно избавляются от любимчиков?

История проста. Первоначально руководитель уделяет достаточное время для личных встреч с подчиненным, постановки задач, обсуждения возможных вариантов развития событий, похвалу, в том числе привселюдную и т. д. При этом совершенно забывает о таких инструментах как: контроль, объективная обратная связь, критика. Естественно, что попадая в такую атмосферу, большинство сотрудников расслабляются и начинают злоупотреблять своим положением. Это влечет за собой разочарование или даже подозрения руководителя и приводит к смене инструментария: контроль, критика, игнорирование личных встреч и… появление следующего фаворита.

Как и средневековые монархи, современные руководители часто сами становятся причиной того, что работники задирают нос. Они много дают и мало требуют — а это не лучшее сочетание для повышения профессиональных навыков.

Во многом неуспешный подчиненный является плодом «успешного руководства» со стороны непосредственного начальника.

Что самое плохое, это менеджерское заболевание распространяется не только на одно конкретного человека — фаворита, а на весь коллектив. Пока руководитель «играет» с любимчиком, остальной части подчиненных достается меньше внимания, как с точки зрения постановки задач, участия в принятии важных решений, обратной связи, развития и обучения, так и с точки зрения критики, контроля и т. д. Понятно, что это не самым позитивным образом сказывается на работе компании.

Избраномания

«Избраномания» — болезнь, при которой руководители проявляют полное игнорирование работы части подчиненных и взаимодействуют только с избранными.

У такого руководителя всегда есть три круга доступа:

    Первый круг. Ближний.
    Руководитель ценит людей, входящих в данный круг, слышит их мнение, позволяет им высказывать свою точку зрения, проявляет благосклонность и общается с ними. Участники ближнего круга имеют «доступ к телу» руководителя. Основной принцип участник «играет на лидера», а лидер «играет» на участника. Участники, допущенные в ближний круг, уверенные в себе люди, занимающие позицию по отношению к другим участникам аналогичную позиции лидера, особенно в открытом общении. Не прекословят руководителю.

Второй круг. Средний.
Участники данного круга не имеют влияния на руководителя и не привлекают его внимание. Отношение к ним со стороны лидера ровное, но их мнение его не интересует.

  • Третий круг. Отверженные.
    Руководитель не замечает этих сотрудников. Это относится как к невербальной составляющей — руководитель даже не смотрит на этих сотрудников, так и к вербальной составляющей — их мнение не принимается, в некоторых случаях перебивается или пресекается.
  • Такая «община» страдает такими «инфекциями» как: решение вопросов через «личные каналы», манипуляции, интриги, подхалимство и т. д. Все это медленно, но уверенно приводит к ситуации, когда компания (бизнес, отдел, филиал), начинают направлять усилия на борьбу внутри себя и теряют позиции на рынке.

    Стахановизм

    «Стахановизм» — (в честь А. Стаханова) — болезнь при которой руководитель нагружает себя огромным количеством новых обязанностей: все, что считает важным, он замыкает на себе. Его девиз — «Тяни на себе все, пока не сдохнешь».

    С одной стороны такой руководитель любит своих подчиненных, да и они чувствуют себя защищенными. С другой стороны он считает их недостаточно квалифицированными, способными, трудолюбивыми, настойчивыми, для того, чтобы выполнить работу. Таким образом, ситуация развивается плохо как для бизнеса так и для самих подчиненных.

    Во-первых, подчиненные не развиваются, теряют инициативность, иногда веру в себя, чаще испытывают страх перед выполнением новых задач и в итоге, становятся обузой для бизнеса, не создавая необходимой прибавочной стоимости.

    Во-вторых, руководитель (в общем то умница, способный, даже талантливый) нагружает себя огромным количеством задач и начинает терять в стратегических вопросах, так как все время вынужден закрывать дыры в тактике.

    И, в-третьих, бизнес, теряя такого сотрудника (причины могут быть разными: от выгорания самого руководителя до переманивания конкурентами), получает направление в состоянии агонии и полной деморализации.

    Чаще всего такие руководители вырастают из очень добросовестных и успешных рядовых сотрудников с высокой степенью ответственности и комплексами отличника. Самое сложное в данной ситуации — это то, что именно такие руководители не готовы внутренне признаться в том, что их путь руководства ошибочен.

    Кроме того, такое поведение руководителя дезориентирует подчиненных. Если директор все время тратит на мелочи, то когда ему заниматься стратегическим планированием? Значит, пока руководитель тянет все на себя, работники сомневаются в успешности компании. Недостаточно веря в руководителя, они будут в компании до момента, пока их финансовые ожидания будут совпадать с финансовыми возможностями компании.

    Хронический волюнтаризм

    «Хронический волюнтаризм» — болезнь характеризируется волюнтаристическим общением с подчиненными: приказ, беспрекословный и безапелляционный.

    Эта менеджерская болезнь получила наибольшее распространение среди производственных компаний, что и неудивительно, если даже классика менеджмента согласна с этим.

    В принципе, директивный стиль в очень многих ситуациях является наиболее эффективным. Но вот в чем загвоздка: руководитель, который привык к такому стилю, демонстрирует его во всех ситуациях. Это действует пока руководитель — старший мастер на производственном участке или когда он мастер смены. А когда он начальник производства? В этом случае болезнь провоцирует следующую. Дело в том, что при директивном стиле среди подчиненных выживают только исполнители. И каждый следующий уровень управления представляет из себя руководителя слабее. Если мы на производстве видим 3–4 уровня управления, то каждый следующий — будет слабее предыдущего. Кроме того, эта болезнь — очень заразна, каждый молодой руководитель, видя стиль начальника, перенимает его и считает единственно правильным, так как ничего другого не видел.

    И когда речь идет о том, чтобы найти нового руководителя на производство, заменить пенсионера-руководителя, подрастить кадровый резерв, компания осознает свою беспомощность и вынуждена искать кого-то на стороне.

    Близорукость директорская

    «Близорукость директорская» — заболевание, при котором руководители склонны к применению двойных стандартов. С одной стороны, руководитель отдает приказы без объяснений, придерживается жесткого контроля дисциплины подчиненных, а с другой стороны — сам может опоздать, в рабочее время сидеть в социальных сетях, общаться с друзьями. И самое главное: он твердо убежден, что его менеджерские функции заключаются исключительно в контроле работы «стада».

    Не хочу сказать, что отчеты и контроль это плохо. Это хорошо, если руководитель знает и понимает стратегические цели и доносит их до сотрудников, в том числе в виде тактических задач; если сотрудники имеют четкие цели и задачи, определенные во времени; если руководитель может показать пример, научить, дать объективную обратную связь.

    Именно руководители, заразившиеся данной болезнью, на встречах произносят до боли знакомую мне фразу типа: «Я все знаю, много учусь, успешный, а вот мои подчиненные: не знают, не умеют, не способны. Вот Вы их и научите!»

    На тренинг они тоже идти не согласны. «Я и так все знаю, не хочу пугать своих сотрудников, а то они при мне будут молчать…»

    Будущее у компаний, которые допускают такую болезнь в своей организации, очень плачевно: хорошие сотрудники разбегаются, плохие терпят, мучаются и… становятся убыточными для бизнеса. Да и такой руководитель долго в компании не задержится, правда после него в компании остается только пепелище.

    Менеджерские болезни — штука хоть и неприятная, но не смертельная. Как и в медицине на первом этапе нужно сделать диагностику — если у компании есть проблемы, значит не исключено, что дело в менеджерской болезни.

    Главное осознать проблему, тогда любую ситуацию легко исправить.

    Алина Кравченко
    По материалам

    Условия возникновения и развития болезней

    Факторы, которые воздействуя на организм, сами по себе вызвать заболевание не могут, но влияют на возникновение и развитие болезней, называютсяусловиями(conditio – лат. условие ) возникновения болезни. В отличие от причинного фактора условия не являются обязательными для развития заболевания. При наличии причинного фактора болезнь может развиться и без участия некоторых условий ее возникновения. Например, крупозная пневмония, вызываемая пневмококком сильной вирулентности, может развиться и без простуды, без ослабления питания и других условий.

    Различают условия, предрасполагающие к болезни или способствующие ее развитию и препятствующие возникновению болезни и ее развитию. Как способствующие, так и препятствующие развитию заболеваний условия могут быть внутренними и внешними.

    К внутренним условиям, способствующим развитию болезни, относят наследственное предрасположение к заболеванию, патологическую конституцию (диатез), ранний детский или старческий возраст.

    К внешним условиям, способствующим развитию болезней, относят нарушения питания, переутомление, невротические состояния, ранее перенесенные болезни, плохой уход за больным.

    К внутренним условиям, препятствующим развитию болезней, относят наследственные, расовые и конституциональные факторы. К ним относится, например, видовой иммунитет человека к некоторым инфекционным заболеваниям животных. Человек не болеет чумой собак и кошек, пневмонией рогатого скота и многими другими инфекционными болезнями животных. Люди, страдающие серповидно-клеточной анемией, не болеют малярией.

    К внешним условиям, препятствующим развитию болезней, относят хорошее и рациональное питание, правильную организацию режима рабочего дня, физкультуру, а в случае заболевания — хороший уход за больным.

    Установление главного этиологического (производящего, специфического) фактора, выделение условий, предрасполагающих к болезни или способствующих ее развитию, и условий, препятствующих возникновению болезни и ее развитию, абсолютно необходимо для разработки эффективных мер профилактики заболеваний, снижения заболеваемости и оздоровления населения.

    Факторы, не являющиеся непосредственной причиной болезни, но действие которых в популяции людей статистически достоверно увеличивает вероятность возникновения определенной болезни, называют факторами риска. Так, например, факторами риска атеросклероза являются дислипопротеинемии, артериальная гипертензия, курение, сахарный диабет, принадлежность к мужскому полу.

    Общий патогенез

    Термин «патогенез» происходит от двух слов: греч.pathos — страдание и genesis -происхождение, развитие. Патогенез — это учение о механизмах развития, течения и исхода болезней, патологических процессов и патологических состояний. Изучая патогенез, мы отвечаем на мопрос: как, каким образом возникло заболевание, т.е. выясняем механизмы развития болезни и имеем дело преимущественно с внутренними факторами.

    Патогенез — это совокупность механизмов, включающихся в организме при действии на него вредоносных (патогенных) факторов и проявляющихся в динамическом стереотипном развертывании функциональных, биохимических и морфологических реакций организма, обусловливающих возникновение, развитие и исход заболевания.

    По широте охвата изучаемых вопросов различают:

    а) частный патогенез, который изучает механизмы отдельных патологических реакций, процессов, состояний и заболеваний (нозологических единиц). Частный патогенез изучают клиницисты, раскрывая механизм конкретных заболеваний у конкретных больных (например, патогенез сахарного диабета, пневмонии, язвенной болезни желудка и т.д.). Частный патогенез относится к конкретным нозологическим формам.

    б) общий патогенез предполагает изучение механизмов, наиболее общих закономерностей, лежащих в основе типовых патологических процессов или отдельных категорий болезней (наследственных, онкологических, инфекционных, эндокринных и т.д.). Общий патогез занимается изучением механизмов, приводящих к функциональной недостаточности какого-либо органа или системы. Например, общий патогенез изучает механизмы развития сердечной недостаточности у больных с патологией сердечно-сосудистой системы при пороках сердца, инфаркте миокарда, ишемической болезни сердца, заболеваниях легких с легочной гипертензией.

    Изучение патогенеза сводится к изучению так называемых патогенетических факторов, т.е. тех изменений в организме, которые возникают в ответ на воздействие этиологического фактора и в дальнейшем играют роль причины и развитии болезни. Патогенетический фактор вызывает появление новых расстройств жизнедеятельности в развитии патологического процесса, болезни.

    Пусковым механизмом (звеном) любого патологического процесса, заболевания является повреждение, возникающее под влиянием вредоносного ( патогенного ) фактора.

    Повреждения могут быть:

    первичными; они обусловлены непосредственным действием патогенного фактора на организм;

    вторичными; они являются следствием влияния первичных повреждений на ткани и органы, сопропождаются выделением биологически активных веществ (БАВ), протеолизом, ацидозом, гипоксией, нарушением микроциркуляции, микротромбозом и т.д.

    Характер повреждения зависит от природы раздражителя (патогенного фактора), видовых и индивидуальных свойств живого организма. Уровни повреждения могут быть различными: на молекулярном, клеточном, тканевом, органном и организменном. Один и тот же раздражитель может вызвать повреждения на самых различных уровнях.

    Одновременно с повреждением включаются защитно-приспособитель-ные и компенсаторные процессы на тех же самых уровнях — молекулярном, клеточном, тканевом, органном и организменном.

    Повреждения на молекулярном уровне носят локальный характер и проявляются разрывом молекул, внутримолекулярными перестройками, что приводит к появлению отдельных ионов, радикалов, образованию новых молекул и новых веществ, оказывающих патогенное действие на организм. Межмолекулярные перестройки способствуют появлению веществ с новыми антигенными свойствами.

    Но одновременно с повреждением включаются и защитно-приспособите-льные и компенсаторные процессы на молекулярном уровне. Например, при наследственных заболеваниях первичное повреждение локализуется в генетическом аппарате на молекулярном уровне. Эта генная мутация вызывает нарушение синтеза белков, ферментов, что влияет на обменные процессы в организме, обусловливает нарушение структуры и функции органов и систем. При таких повреждениях включаются и защитно-приспособительные и компенсаторные процессы, которые приводят к репарации генетического аппарата. При соматических мутациях, например, в процессе онкогенеза, большую роль играет клеточное звено иммунитета, обеспечивающее лизис мутантных клеток.

    Повреждения на клеточномуровне характеризуются структурными и метаболическими нарушениями, сопровождаются синтезом и секрецией биологически активных веществ: гистамина, серотонина, гепарина, брадикинина и др. Многие из них оказывают патогенное действие, повышая проницаемость сосудов микроциркуляторного русла, усиливая экстравазацию и как следствие — сгущение крови, нарастание ее вязкости, наклонность к сладжированию и микротромбозу, т.е. нарушению микроциркуляции. Повреждения на клеточном уровне сопровождаются нарушением ферментативной активности: отмечается ингибирование ферментов цикла Кребса и активация гликолитических и лизосомальных ферментов, что вызывает нарушение обменных процессов в клетке.

    При повреждении клетки, особенно в условиях гипоксии, образуется большое количество недоокисленных продуктов обмена, обусловливающих внутриклеточный ацидоз и нарушающих гомеостаз в целом. Структурные изменения клетки характеризуются нарушением внутриклеточных органелл. Следствием структурно-метаболических изменений может наступить перерождение клетки вплоть до ее гибели.

    Однако, образующиеся при повреждении или гибели клетки биологически активные вещества стимулируют процессы репаративной регенерации, что обеспечивает нейтрализацию действия этиологического фактора, а функции поврежденных и погибших клеток компенсируется за счет регенерации или гипертрофии оставшихся клеток. В других случаях дефект, вызванный повреждением клеток, замещается соединительной тканью.

    Повреждения на тканевом уровне характеризуются нарушением основных функциональных свойств, развитием патологического парабиоза, перерождением тканей. Нарушение основных функциональных свойств сопровождается снижением функциональной подвижности, уменьшением функциональной лабильности ткани.

    Патологический парабиоз в отличие от физиологического не приводит к восстановлению исходного состояния ткани. Он протекает по тем же стадиям, что и физиологический, но при нем резко снижен уровень функциональной подвижности, отмечается ограничение функций, перерождение тканей (например, жировая дистрофия сердечной мышцы, печени, коллагенозы и др.).

    Защитно-приспособительные и компенсаторные процессы на тканевом уровне проявляются включением ранее не функционировавших капилляров, образованием новых микрососудов, что улучшает трофику поврежденных тканей.

    Повреждения на органном уровне характеризуются снижением, извращением или потерей специфических функций органа, уменьшением доли участия поврежденного органа в общих реакциях организма. Например, при инфаркте миокарда, клапанных пороках сердца нарушается функция сердца и доля его участия в адекватном гемодинамическом обеспечении функционирующих органов и систем. Компенсаторные реакции и процессы при этом формируются на уровне органа, системы и даже организма в целом, что приводит, например, к гипертрофии соответствующего отдела сердца, изменению его регуляции, что сказывается на гемодинамике — в итоге возникает компенсация нарушенных функций.

    При первичном повреждении на системном или организменном уровне возникает генерализованное выпадение или ограничение той или иной функции, что особенно отчетливо наблюдается при заболеваниях ЦНС, эндокринных поражениях. При этом происходит сложная перестройка регуляторных процессов, обмена веществ, что в ряде случаев позволяет организму сохранить жизнь. К числу общих компенсаторных реакций, процессов при повреждении на системном или организменном уровне относятся лихорадка,общий адаптационный синдром и т.д. Компенсаторно-приспособительные реакции направлены на защиту и восстановление нарушенных функций организма как целого.

    Патогенное действие повреждающих факторов реализуется на уровне функционального элемента органа. Функциональный элемент по А.М.Чернух — это микросистема, представляющая собой упорядоченный структурно-функци-ональный комплекс, составляющий интегральное целое, состоящий из клеточных и волокнистых образований органа, включающий все его ткани, на основе которого осуществляются обменные тканевые процессы. Более кратко это понятие звучит так: функциональный элемент — это совокупность паренхимы клетки, микроциркуляторной единицы, нервных волокон и соединительной ткани. Каждый функциональный элемент ткани состоит из:

    — артериол, прекапилляров, капилляров, посткапилляров, венул, лимфатических капилляров, артериоло-венулярных анастомозов;

    — нервных волокон с рецепторами;

    Функциональный элемент осуществляет:

    а) транскапиллярный обмен питательных веществ ( нутриентов ), кислорода, углекислоты и продуктов метаболизма тканей;

    б) регуляцию системной и регионарной гемодинамики благодаря наличию в нем резистивных и емкостных сосудов, артериоло-венулярных шунтов и резерных (не функционирующих в определенный момент) капилляров.

    Функциональные элементы участвуют в местных и общих реакциях повреждения , защитно-приспособительных и компенсаторных процессах за счет включения в работу резервных функциональных элементов ткани.

    Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

    Лучшие изречения: Студент — человек, постоянно откладывающий неизбежность. 10898 — | 7411 — или читать все.

    188.64.174.65 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

    Отключите adBlock!
    и обновите страницу (F5)

    очень нужно

    Методологические принципы управления риском профессиональных заболеваний на угольных шахтах Кемеровской области (стр. 2 )

    Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
    1 2 3

    Для оценки рисков возникновения профзаболеваний необходимо применение эффективных способов их идентификации, основанных на учете всех опасных и вредных производственных факторов с применением экспресс-методики оценки напряженности и тяжести трудового процесса, Каталога условий труда работников подземной группы угольных шахт Кемеровской области, а также установления причинно-следственных связей отдельных форм заболеваний от воздействия комплекса вредных и опасных производственных факторов. Установление причинно-следственных связей отдельных форм заболеваний особенно актуально в связи с проблемой закрытия угольных шахт, поэтому разработанный Каталог показателей значимости основных вредных и опасных производственных факторов на рабочих местах работников подземной группы угольных шахт Кемеровской области является эффективным инструментом для определения и постановки диагноза при проведении расследования профессиональных заболеваний.

    Таким образом, идентификация показателей значимости вредных производственных факторов и установление причинно-следственных связей отдельных форм заболеваний на основе комплекса показателей вредных производственных факторов позволяет установить этиологию и причинную обусловленность профессиональных заболеваний на типичных рабочих местах работников подземной группы угольных шахт.

    В третьей главе в результате выполненных автором исследований и применения математических методов анализа выявлены и приведены закономерности риска возникновения определенных видов профзаболеваний у работников подземной группы угольных шахт Кузбасса в зависимости от профессии и рабочего стажа.

    В проведенном исследовании, под риском получения профзаболевания работников определенной профессии понимается вероятность заболевания работника по отношению к общему количеству работающих в сводимых условиях труда. Риск рассчитывается по следующей формуле (1):

    где Nз – количество рабочих с профессиональными заболеваниями определенной профессии; N – общее количество рабочих.

    Обработка данных по профзаболеваниям на шахтах Кузбасса позволила получить данные по рискам заболеваний для основных подземных профессий в зависимости от стажа работы во вредных условиях труда (табл.2).

    Риски получения профзаболевания на шахтах Кузбасса

    Риск профессионального заболевания

    Стаж работы в неблагоприятных условиях, лет

    Продолжение таблицы 2

    Риск профессионального заболевания

    Стаж работы в неблагоприятных условиях, лет

    Полученные результаты позволяют осуществить прогноз появления у работников профессионального заболевания в зависимости от стажа работы на среднестатистической угольной шахте Кузбасса. Для этой цели использовались данные по выявленным профзаболеваниям на более чем на 100 угольных предприятиях Кемеровской области (более 6500 тыс. случаев профзаболеваний) с 2000 по 2006 гг. с учетом общего количества работников занятых на производстве. Полученные кумулятивные зависимости между этими параметрами представлены на рис. 10.

    Рис. 10. Кумулятивные зависимости профессионального заболевания
    от стажа работы по профессиям на угольных шахтах Кузбасса

    Оцениваемые данные с наибольшей точностью описываются зависимостью вида (2):

    ,

    где y — показатель риска получения профессионального заболевания; x — стаж работы, a и b — коэффициенты уравнения регрессии.

    Значения коэффициентов a и b представлены в таблице 3.

    Значения показателей зависимости профессионального заболевания
    от стажа работы по профессиям на угольных шахтах Кузбасса

    Проведенные автором анализ случаев профзаболеваний более чем на 100 угольных предприятиях Кузбасса позволил установить критический срок стажа работы по профессии, при котором наблюдается наибольшее количество заболевших. Для всех профессий при оценке абсолютных значений он составил 20-24 года
    (рис. 11). Снижение количества случаев профессиональных заболеваний после 20-24 лет профессиональной деятельности работника статистически обусловлено тем, что снижается количество работников с большим стажем работы (в общей численности работающих) в связи с выходом на льготную пенсию и с установленным профессиональным заболеванием в более ранние годы трудовой деятельности.

    Рис. 11. Распределение количества профессиональных заболеваний
    в зависимости от стажа работы и профессии на угольных шахтах Кемеровской области (абсолютные значения)

    Полученные данные распределения количества профессиональных заболеваний в зависимости от стажа работы позволили рассчитать риски возникновения определенного вида профессионального заболевания у рабочих подземной группы на угольных шахтах Кемеровской области (табл. 4).

    Расчетные риски возникновения определенного вида профессионального заболевания у рабочих подземной группы на угольных шахтах Кемеровской области

    Вид профессионального заболевания

    Расчетный риск возникновения профессионального заболевания (R)

    Стаж работы в неблагоприятных условиях, лет

    Нейросенсорная потеря слуха

    Бурситы локтевого сустава

    На основе полученных расчетных рисков возникновения определенного вида профессионального заболевания у рабочих подземной группы на угольных шахтах Кемеровской области были построены кумулятивные графики зависимостей видов профзаболеваний от стажа работы в неблагоприятных условиях (рис. 12).

    Рис. 12. Зависимости видов профзаболеваний от стажа работы
    во вредных условиях труда на угольных шахтах Кемеровской области:
    а) заболевания органов дыхания; б) прочие заболевания

    Оцениваемые данные с наибольшей точностью описываются зависимостью вида (3):

    ,

    где y — показатель риска получения профессионального заболевания; x — стаж работы, a и b — коэффициенты уравнения регрессии.

    Значения коэффициентов a и b представлены в таблице 5.

    Значения показателей зависимости видов профзаболеваний от стажа работы во вредных условиях труда

    Нейросенсорная потеря слуха

    Бурситы локтевого сустава

    Полученные результаты исследования позволяют разработать диагностические карты оценки риска профессионального заболевания в зависимости от стажа, степени и вида воздействия вредных и опасных условий труда на работника по основным подземным профессиям: ГРОЗ, проходчик, МГВМ, горнорабочий подземный, горный мастер, электрослесарь подземный, горномонтажник (табл. 6).

    Таким образом, выявленные закономерности риска возникновения определенных видов профзаболеваний у работников подземной группы угольных шахт Кузбасса в зависимости от профессии и рабочего стажа являются достаточной и необходимой основой для разработки методологических принципов управления риском профзаболеваний.

    Диагностическая карта оценки риска профессионального заболевания у ГРОЗ в зависимости от стажа и диагноза на угольных шахтах Кемеровской области

    Виды профессиональных заболеваний

    Итого за все годы

    Полиневропатия (вегетативно-сенсорная) верхних конечностей от функционального перенапряжения

    Вибрационная болезнь от воздействия локальной и общей вибрации

    Нейросенсорная потеря слуха двухсторонняя при систематическом воздействии производственного шума

    Плече-лопаточный периартроз (адгезивный капсулит плеча, периартрит плеча, «замерзшее плечо»)

    Бурситы локтевого сустава

    Пневмокониозы, вызванные пылью, содержащей диоксид кремния: силикоз, антракосилиз, асбестоталькоз, талькоз и другие

    Пояснично-крестцовая радикулопатия от функционального перенапряжения

    Пояснично-крестцовый мышечно-тонический синдром от функционального перенапряжения

    Пылевой бронхит необструктивный

    Радикуломиелопатия пояснично-крестцового отдела от функционального перенапряжения

    Радикуломиелопатия шейного отдела от функционального перенапряжения

    Хронический обструктивный (астматический) бронхит

    Компрессионные мононевропатии нижних конечностей от функционального перенапряжения

    Шейно-плечевая радикулопатия от функционального перенапряжения

    Компрессионные мононевропатии верхних конечностей от функционалыюго перенапряжения

    В четвертой главе диссертационной работы разработаны методологические принципы управления риском профессиональных заболеваний на угольных шахтах, предложен коэффициент условий труда, по которому проведена классификация угольных шахт в зависимости от вероятности воздействия вредных и опасных производственных факторов на работников, а также разработаны алгоритм управления риском профессиональных заболеваний и подходы по совершенствованию функционирования системы управления охраной труда в области снижения уровня риска профессиональных заболеваний.

    Под минимальным риском возникновения профзаболеваний понимается значение вероятности риска в первом классе стажевой экспозиции диагностической карты оценки риска профессионального заболевания, в которой зафиксирована болезнь.

    Под недопустимым риском возникновения профзаболевания понимается максимальное значение вероятности риска по диагностической карте оценки риска профессионального заболевания.

    Под приемлемым риском возникновения профзаболевания понимается значение вероятности риска профзаболевания находящееся между минимальным и максимальным риском диагностической карты оценки риска профессионального заболевания.

    Полученные результаты позволили выявить закономерности возникновения профзаболеваний у работников угольных шахт Кемеровской области, от стажа, профессии, степени и вида воздействия вредных и опасных условий труда, а также разработать алгоритм управления риском профзаболеваний на угольных шахтах (рис. 13).

    Таким образом, учет факторов риска (профессия, стаж работы во вредных условиях, вид воздействия вредных и опасных производственных факторов) возникновения профессионального заболевания и установление дозовременной зависимости появления определенного вида профзаболевания по конкретной профессии на угольных шахтах Кемеровской области, позволяет осуществить прогноз возможного профзаболевания и перераспределить качество и уровень контроля за условиями труда и здоровьем персонала.

    Региональная система охраны труда должна иметь в своем арсенале комплекс методов эффективного управления, контроль за работой которой в качестве объекта управления включает в себя угольные предприятия различные по природным, технико-технологическим и организационным условиям.

    Сложность эффективного управления таким объектом, как угольные шахты предопределяется и его неоднородностью по условиям труда. Применение одних и тех же приемов, методов и принципов управления к разнородным элементам не позволит добиться поставленной цели, а именно значительно снизить уровень профзаболеваемости.
    Поэтому представляется целесообразным разделить все угольные шахты Кемеровской области на определенные классы по условиям труда.

    Рис. 13. Алгоритм управления риском профессиональных заболеваний
    на угольных шахтах Кемеровской области

    Болезни руководителей

    Любая компания — живой организм. Бизнес-организм таит не меньше секретов, чем человеческий, и в нем тоже случаются сбои и болезни. Самые распространенные и вредоносные из них — «менеджерские болезни». Они встречаются в разных стадиях и формах, но практически всегда вносят дисбаланс в работу компании. Как идентифицировать бизнес-инфекции и не позволить им прогрессировать?

    Фаворитомания

    «Фаворитомания» — заболевание характеризующееся способностью руководителей заводить фаворитов, а затем избавляться от них как от назойливых мух.

    Как правило, ситуация выглядит следующим образом: сначала сотрудник, попавший в фавор, всячески нахваливается руководителем. Его ставят в пример и выделяют только его хорошие черты, действующие навыки, то есть в нем видят только положительное. Затем наступает момент, когда сотрудник попадает под пристальный надзор. Причин тому может быть много: надоел, совершил ошибку, заболел звездной болезнью и т. д. С этого момента в каждом действии былого фаворита руководитель начинает вылавливать ошибки, следует постоянная критика со стороны руководителя, проверки и регулярный контроль.

    Кстати, привычка приближать-отдалять фаворитов была присуща еще средневековым монархам. Вспомните хотя бы Екатерину Великую с ее постоянно сменяющимися фаворитами или Генриха III, который одаривал фаворитов высокими титулами, а потом отдалял их от двора. Почему же и короли, и руководители рано или поздно избавляются от любимчиков?

    История проста. Первоначально руководитель уделяет достаточное время для личных встреч с подчиненным, постановки задач, обсуждения возможных вариантов развития событий, похвалу, в том числе привселюдную и т. д. При этом совершенно забывает о таких инструментах как: контроль, объективная обратная связь, критика. Естественно, что попадая в такую атмосферу, большинство сотрудников расслабляются и начинают злоупотреблять своим положением. Это влечет за собой разочарование или даже подозрения руководителя и приводит к смене инструментария: контроль, критика, игнорирование личных встреч и… появление следующего фаворита.

    Как и средневековые монархи, современные руководители часто сами становятся причиной того, что работники задирают нос. Они много дают и мало требуют — а это не лучшее сочетание для повышения профессиональных навыков.

    Во многом неуспешный подчиненный является плодом «успешного руководства» со стороны непосредственного начальника.

    Что самое плохое, это менеджерское заболевание распространяется не только на одно конкретного человека — фаворита, а на весь коллектив. Пока руководитель «играет» с любимчиком, остальной части подчиненных достается меньше внимания, как с точки зрения постановки задач, участия в принятии важных решений, обратной связи, развития и обучения, так и с точки зрения критики, контроля и т. д. Понятно, что это не самым позитивным образом сказывается на работе компании.

    Избраномания

    «Избраномания» — болезнь, при которой руководители проявляют полное игнорирование работы части подчиненных и взаимодействуют только с избранными.

    У такого руководителя всегда есть три круга доступа:

      Первый круг. Ближний.
      Руководитель ценит людей, входящих в данный круг, слышит их мнение, позволяет им высказывать свою точку зрения, проявляет благосклонность и общается с ними. Участники ближнего круга имеют «доступ к телу» руководителя. Основной принцип участник «играет на лидера», а лидер «играет» на участника. Участники, допущенные в ближний круг, уверенные в себе люди, занимающие позицию по отношению к другим участникам аналогичную позиции лидера, особенно в открытом общении. Не прекословят руководителю.

    Второй круг. Средний.
    Участники данного круга не имеют влияния на руководителя и не привлекают его внимание. Отношение к ним со стороны лидера ровное, но их мнение его не интересует.

  • Третий круг. Отверженные.
    Руководитель не замечает этих сотрудников. Это относится как к невербальной составляющей — руководитель даже не смотрит на этих сотрудников, так и к вербальной составляющей — их мнение не принимается, в некоторых случаях перебивается или пресекается.
  • Такая «община» страдает такими «инфекциями» как: решение вопросов через «личные каналы», манипуляции, интриги, подхалимство и т. д. Все это медленно, но уверенно приводит к ситуации, когда компания (бизнес, отдел, филиал), начинают направлять усилия на борьбу внутри себя и теряют позиции на рынке.

    Стахановизм

    «Стахановизм» — (в честь А. Стаханова) — болезнь при которой руководитель нагружает себя огромным количеством новых обязанностей: все, что считает важным, он замыкает на себе. Его девиз — «Тяни на себе все, пока не сдохнешь».

    С одной стороны такой руководитель любит своих подчиненных, да и они чувствуют себя защищенными. С другой стороны он считает их недостаточно квалифицированными, способными, трудолюбивыми, настойчивыми, для того, чтобы выполнить работу. Таким образом, ситуация развивается плохо как для бизнеса так и для самих подчиненных.

    Во-первых, подчиненные не развиваются, теряют инициативность, иногда веру в себя, чаще испытывают страх перед выполнением новых задач и в итоге, становятся обузой для бизнеса, не создавая необходимой прибавочной стоимости.

    Во-вторых, руководитель (в общем то умница, способный, даже талантливый) нагружает себя огромным количеством задач и начинает терять в стратегических вопросах, так как все время вынужден закрывать дыры в тактике.

    И, в-третьих, бизнес, теряя такого сотрудника (причины могут быть разными: от выгорания самого руководителя до переманивания конкурентами), получает направление в состоянии агонии и полной деморализации.

    Чаще всего такие руководители вырастают из очень добросовестных и успешных рядовых сотрудников с высокой степенью ответственности и комплексами отличника. Самое сложное в данной ситуации — это то, что именно такие руководители не готовы внутренне признаться в том, что их путь руководства ошибочен.

    Кроме того, такое поведение руководителя дезориентирует подчиненных. Если директор все время тратит на мелочи, то когда ему заниматься стратегическим планированием? Значит, пока руководитель тянет все на себя, работники сомневаются в успешности компании. Недостаточно веря в руководителя, они будут в компании до момента, пока их финансовые ожидания будут совпадать с финансовыми возможностями компании.

    Хронический волюнтаризм

    «Хронический волюнтаризм» — болезнь характеризируется волюнтаристическим общением с подчиненными: приказ, беспрекословный и безапелляционный.

    Эта менеджерская болезнь получила наибольшее распространение среди производственных компаний, что и неудивительно, если даже классика менеджмента согласна с этим.

    В принципе, директивный стиль в очень многих ситуациях является наиболее эффективным. Но вот в чем загвоздка: руководитель, который привык к такому стилю, демонстрирует его во всех ситуациях. Это действует пока руководитель — старший мастер на производственном участке или когда он мастер смены. А когда он начальник производства? В этом случае болезнь провоцирует следующую. Дело в том, что при директивном стиле среди подчиненных выживают только исполнители. И каждый следующий уровень управления представляет из себя руководителя слабее. Если мы на производстве видим 3–4 уровня управления, то каждый следующий — будет слабее предыдущего. Кроме того, эта болезнь — очень заразна, каждый молодой руководитель, видя стиль начальника, перенимает его и считает единственно правильным, так как ничего другого не видел.

    И когда речь идет о том, чтобы найти нового руководителя на производство, заменить пенсионера-руководителя, подрастить кадровый резерв, компания осознает свою беспомощность и вынуждена искать кого-то на стороне.

    Близорукость директорская

    «Близорукость директорская» — заболевание, при котором руководители склонны к применению двойных стандартов. С одной стороны, руководитель отдает приказы без объяснений, придерживается жесткого контроля дисциплины подчиненных, а с другой стороны — сам может опоздать, в рабочее время сидеть в социальных сетях, общаться с друзьями. И самое главное: он твердо убежден, что его менеджерские функции заключаются исключительно в контроле работы «стада».

    Не хочу сказать, что отчеты и контроль это плохо. Это хорошо, если руководитель знает и понимает стратегические цели и доносит их до сотрудников, в том числе в виде тактических задач; если сотрудники имеют четкие цели и задачи, определенные во времени; если руководитель может показать пример, научить, дать объективную обратную связь.

    Именно руководители, заразившиеся данной болезнью, на встречах произносят до боли знакомую мне фразу типа: «Я все знаю, много учусь, успешный, а вот мои подчиненные: не знают, не умеют, не способны. Вот Вы их и научите!»

    На тренинг они тоже идти не согласны. «Я и так все знаю, не хочу пугать своих сотрудников, а то они при мне будут молчать…»

    Будущее у компаний, которые допускают такую болезнь в своей организации, очень плачевно: хорошие сотрудники разбегаются, плохие терпят, мучаются и… становятся убыточными для бизнеса. Да и такой руководитель долго в компании не задержится, правда после него в компании остается только пепелище.

    Менеджерские болезни — штука хоть и неприятная, но не смертельная. Как и в медицине на первом этапе нужно сделать диагностику — если у компании есть проблемы, значит не исключено, что дело в менеджерской болезни.

    Главное осознать проблему, тогда любую ситуацию легко исправить.

    Алина Кравченко
    По материалам

    Лекция 4. Болезни роста организации.

    Всего авторы выделяют 10 наиболее общих «болезней роста», с которыми сталкивается большинство растущих ком­паний:

    — Сотрудники чувствуют, что в сутках мало времени.

    — Сотрудники проводят слишком много времени за «ту­шением пожаров» (решением текущих проблем).

    — Сотрудники не осведомлены о том, что делают другие.

    — Сотрудники не понимают, куда движется компания.

    — Ощущается нехватка хороших менеджеров.

    — Сотрудники считают, что «я должен сделать это сам, если я хочу, чтобы это было сделано правильно».

    — Большинство сотрудников считает, что совещания — это пустая трата времени.

    — Выполнение планов не отслеживается строго, поэтому планы выполняются плохо (или не выполняются вовсе).

    — Сотрудники ощущают ненадежность своего места в компании.

    — Продолжают расти объемы продаж компании, но при­быль остается неизменной.

    Сотрудники чувствуют, что в сутках мало времени.

    Одна из наиболее распространенных организационных проб­лем роста — это жалобы сотрудников на то, что никогда не хватает времени. Людям кажется, что они могли бы работать 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, и все равно им бы не хватило времени, чтобы справиться со всем объемом работы. Они начинают жаловаться на перегруженность и чрезмерный стресс. Как у отдельных людей, так и на уровне подразделе­ний возникает ощущение, что происходит постоянная гонка со временем, обреченная на провал попытка успеть выполнить все в срок.

    Продолжительное сохранение подобной рабочей атмосфе­ры может стать причиной ряда серьезных проблем. Во-пер­вых, уверенность сотрудников в том, что они априори не ус­пеют справиться со всеми обязанностями в положенный срок, постепенно становится сильным демотивирующим фактором. Во-вторых, от чрезмерного стресса сотрудники могут испыты­вать физическое недомогание, что также крайне негативно скажется на результатах их деятельности. Не исключено, что сотрудники примут решение об уходе из компании, поскольку не могут больше работать в подобных условиях. В свою оче­редь, это приведет к текучести кадров и повышению издержек на поиск, наем и обучение персонала.

    Данная «болезнь роста», как правило, вызвана отсутстви­ем систем планирования или их крайне низким уровнем, не­хваткой формальной организационной структуры, в которой были бы четко распределены роли и ответственность, и/или неумением сотрудников управлять собственным временем.

    Сотрудники проводят слишком много времени за «ту­шением пожаров».«Болезнь роста» проявляется в значитель­ной потере времени при разрешении краткосрочных кризи­сов — «тушении пожаров». Эта проблема, как правило, явля­ется следствием нехватки долгосрочного планирования или от­сутствия плана как такового. Также она может вытекать из организационной культуры, которая больше поощряет «туши­телей пожаров», нежели стратегов и плановиков. Как сотруд­ники, так и организация в целом живут одним днем, никогда не зная, что их ждет завтра. Результатом может стать сниже­ние производительности и эффективности.

    Сотрудники не осведомлены о том, что делают дру­гие. Когда сотрудники не понимают, какое место занимает их труд в деятельности организации, а также каким образом их работа соотносится с функциями остальных, они начинают действовать автономно, намеренно подчеркивая свою незави­симость. Но поскольку эта независимость является не более чем заблуждением, возникают постоянные конфликты и раз­ногласия между сотрудниками и целыми отделами. Организа­ция рискует в итоге превратиться в объединение неформаль­ных группировок, враждующих друг с другом и полагающих, что именно их функции являются ключевыми в деятельности организации.

    Данная «болезнь» зачастую является результатом низкого уровня организационных коммуникаций и отсутствия четкого распределения ролей и ответственности. Это делает невозмож­ным создание эффективной команды, поскольку взаимосвязь между людьми и отделами неясна, равно как неопределенна и индивидуальная ответственность. Изоляция людей и отделов друг от друга может привести к крайне нерациональному использованию организационных ресурсов, поскольку дубли­руются многие функции, а также к резкому снижению эффек­тивности в целом, потому что неясно, кто несет ответствен­ность за то или иное задание или проект.

    Сотрудники не понимают, куда движется компания. Непонимание курса, которому следует компания, может про­являться в жалобах сотрудников на то, что компания плывет по течению, и обвинениях высшего руководства в том, что сотрудникам не предоставляется достаточно информации о на­правлении развития компании. В худшем случае сотрудники считают, что даже высшее руководство не знает, куда движет­ся компания.

    Низкий уровень коммуникаций в сочетании с быстрым организационным ростом приводит к тому, что сотрудники оказываются отрезанными от информации и начинают испы­тывать сильное беспокойство. Они могут как создавать свои собственные каналы для приобретения желаемой информа­ции, так и начать верить в то, что знают все о направлении компании, даже если менеджмент на самом деле им эту ин­формацию не предоставляет. Если степень беспокойства достигает некой критической отметки, сотрудники могут поки­нуть компанию.

    Причиной данной «болезни» является отсутствие долж­ной системы коммуникаций, которая допускала бы возмож­ность расширения и роста, а также плохое планирование, которое не предусматривает необходимость в подобной системе.

    Ощущается нехватка хороших менеджеров. В компа­нии может работать значительное число менеджеров, но впол­не возможно, что хороших менеджеров среди них окажется не столь много. Они могут жаловаться, что у них есть обязанно­сти, но нет полномочий. А сотрудники, в свою очередь, будут жаловаться на отсутствие инструкций и обратной связи. Ме­неджеры также могут жаловаться на нехватку времени для выполнения своих текущих обязанностей, поскольку быстрый рост компании всецело поглощает их силы. Возникновение подобного рода проблем свидетельствует о нарушении управ­ленческой функции в организации. В результате может резко снизиться эффективность работы целых отделов компании.

    Одной из причин данной «болезни роста» могут являться реальные или воспринимаемые ограничения, накладываемые на действия менеджеров. Зачастую уверенность в том, что лишь высшее руководство обладает полномочиями для приня­тия решений, является наследием от предпринимательского стиля управления и свидетельствует о том, что профессиональ­ное управление не было внедрено должным образом.

    Сотрудники считают, что «я должен это сделать сам, если я хочу, чтобы это было сделано правильно». Если сотрудники постоянно сталкиваются с тем, что некие функ­ции, непосредственно связанные с их текущими обязанностя­ми, не выполняются другими на приемлемом уровне, у них формируется уверенность в том, что должным образом эти функции могут выполнить лишь они сами.

    Данная «болезнь» возникает из-за отсутствия координа­ции, когда не существует четко определенных ролей, связей и распределения ответственности между ними. Также она может быть результатом неспособности или нежелания менеджеров делегировать ответственность за выполнение функций.

    Когда роли и обязанности определены нечетко, отдельные люди или целые подразделения стремятся действовать самостоятельно, поскольку не знают, чьей обязанностью является конкретная задача. Они даже могут брать на себя постоянное выполнение каких-то функций, чтобы избежать конфронтации.

    Таким образом, подразделения постепенно становятся изолированными друг от друга, и командная работа сводится к минимуму. Каждый отдел компании выполняет функции, которые считает своими, автономно и независимо от осталь­ных. Обычно при такой ситуации коммуникации между ме­неджментом и операционным уровнем организации, а также между подразделениями компании будут минимальными, по­скольку отсутствует формальная система коммуникации.

    Большинство сотрудников считают, что совещанияэто пустая трата времени.В связи с необходимостью улуч­шения коммуникаций в растущей компании начинают регу­лярно проводиться совещания. Однако во многих случаях подобные совещания сводятся к дискуссии, которая не прино­сит ощутимых результатов. На таких совещаниях отсутствует повестка дня, не назначается человек, ответственный за их проведение. Как следствие, совещания имеют тенденцию затя­гиваться и редко приводят к принятию решений. Сотрудники понимают это и приходят к выводу, что совещания — это потеря рабочего времени.

    Как правило, несколько причин могут привести к данной «болезни». В одном случае она является результатом слишком частого проведения совещаний, которые не координируются должным образом. В другом — причиной является редкое про­ведение совещаний и недостаточное внимание, уделяемое им.

    В итоге проблемы коммуникаций в организации остаются нерешенными, сотрудники тратят время и усилия на совеща­ния, которые ни к чему не приводят, снижается мотивация, поскольку сотрудники видят неспособность менеджмента обес­печить должную координацию усилий.

    Выполнение планов не отслеживается строго, поэто­му планы выполняются плохо (или не выполняются вовсе).Другим признаком «болезни роста» является отсутствие мони­торинга выполнения планов после их принятия. Осознавая ра­стущую необходимость в планировании, предприниматель мо­жет попытаться внедрить этот процесс. Сотрудники действуют согласно предписанным планам, однако запланированные результаты достигаются редко. Или же планы могут не дово­диться до конца, поскольку после разработки о них просто забывают.

    В некоторых случаях планы не выполняются и не дово­дятся до конца, потому что в компании не развиты соответ­ствующие системы контроля для мониторинга достижения целей. Например, для отслеживания выполнения финансовых целей компании развивают систему учета, способную обеспе­чить необходимую для мониторинга информацию.

    Также причиной невыполнения планов может служить неумение менеджеров устанавливать цели и отслеживать их выполнение. Нередко разрабатываются цели, которые не мо­гут быть достигнуты или измерены, а достигнутые результаты не могут быть оценены. В результате становится невозможным эффективное планирование деятельности, которое является необходимым для выживания компании на данном этапе и в дальнейшем. Также одним из следствий этой «болезни» явля­ются проблемы при оценке заслуг менеджеров, когда вознаг­раждение привязано к результатам деятельности.

    Сотрудники ощущают ненадежность своего места в компании.Как следствие других «болезней организационного роста» сотрудники начинают чувствовать себя ненадежно в фирме.

    Пытаясь справиться с возникшими проблемами, предпри­ниматель может нанять новых менеджеров или сотрудников, при этом увольняя людей, ранее занимавших эти должности. Сотрудники не понимают, чем вызваны происходящие вокруг изменения и перестановки, и могут испытывать сильную обес­покоенность и даже стресс. Они не знают, насколько прочной окажется их собственная позиция, занимаемая в компании, и не будут ли они уволены. Действуя из чувства самосохране­ния, сотрудники не будут привлекать внимания к своей дея­тельности и станут вести себя как можно неприметнее. Это приводит к изоляции сотрудников друг от друга и снижению эффективности за счет ухудшения командной работы.

    Продолжают расти объемы продаж компании, но при­быль остается неизменной.Если налицо все другие «болезни роста», то в совокупности они могут обусловить один из глав­ных негативных результатов: сохранение прибыли неизменной, тогда как объем продаж компании растет. Получается, что компания только увеличивает свои издержки. В самом худшем случае объем продажи будет расти, а прибыли в это время будет снижаться, — и руководство компании не сможет найти причин происходящего.

    Во многих компаниях падение прибыли также может быть следствием чрезмерного значения, которое уделяется показателю объема продаж. В таких компаниях считают, что высокий объем продаж является самоцелью и автоматически означает высокий уровень прибыли. Однако это глубокое заб­луждение.

    Вопросы и задания для самопроверки:

    1. Какие стадии жизненного цикла организации описал Л. Гнейнер?

    2. Какие инновационные технологии станут основой управления на стадии креативности (директивного руководства, делегирования, координации, сотрудничества)? Какие задачи они должны решать на каждой стадии жизненного цикла организации?

    3. От чего зависит функционирование компании в рамках стадий роста по мнению Л. Грейнера?

    4. Что подразумевает А.И. Пригожий под организационными патологиями?

    5. Объясните значение (суть) патологии в строении организации. Как она проявляется?

    6. Как бюрократия влияет на развитие организации?

    7. К какой группе патологий относятся конфликт, неуправляемость, преобладание личных отношений над служебными?

    8. Как проявляются патологии в управленческих решениях?

    9. Что понимается под маятниковыми решениями? Как избежать этой ошибки?

    10. С какими болезнями роста встречались Вы в своей профессиональной деятельности? Как они проявлялись? Как с ними можно справиться?

    Раздел 1.

    Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.

    Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.

    Папиллярные узоры пальцев рук — маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни.

    Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

    6 стадий развития ЛЮБОЙ болезни – это ВАЖНО!

    Пока мы молоды, то не задумываемся оправильном питании и здоровом образе жизни. Обычно мы думаем так – «я молод и здоров! Мне до старости еще далеко, я хочу есть пиццу и гамбургер, запивать их кока-колой и пивом. А о болезнях я подумаю на пенсии». Но если припомнить, то и молодой человек часто испытывает дискомфорт с пищеварением, а это уже начальные стадии заболевания.

    Современная медицина выделяет только две стадии болезни:

    1. Проявление симптомов болезни. На этой стадии болезнь можно диагностировать;

    2. Появление осложнений заболевания — то есть когда болезнь перешла на смежные области тела и стала практически необратимой.

    Восточная медицина выделяет шесть стадий. Для того, что бы разобраться в этом вопросе мы уже обсудили три основополагающих компонента тела. Дхату – составляющие тела структуры и субстанции (органы и ткани организма). Их всего семь, и они являются основой физического тела. Доши – внутренний функциональный разум, который отвечает за координацию всех структур и субстанций тела, а также за направления их деятельности. (С большой натяжкой наш обмен веществ можно понимать под этими процессами)

    Малы — кал, моча, пот;

    И если эти три компонента тела в порядке – структуры и субстанции функционируют нормально, чисты и подчиняются функциональному разуму, а естественные выделения вовремя эвакуируются – то наш организм здоров. Что же мешает нам быть здоровым и активным? Отчего же и как возникают болезни? Одной из причин в восточной медицине называют АМА. Что это такое?

    Ама – это токсины, которые не выводятся из организма с малами. Ама отличается от мал, которые являются естественными отходами, или продуктами здорового метаболизма. Ама – это продукт несварения. Достаточно грубое сравнение можно провести с автомобилем.

    При не полном сгорании топлива углерод откладывается на клапанах двигателя. А ели мы заправили свой автомобиль плохим бензином, то продукты не полного сгорания еще больше загрязнят движок, в результате чего машина вяло реагирует на газ, возможны достаточно серьезные «заболевания» автомобиля.

    Таким же образом, при плохой работе пищеварения и неполном переваривании пищи появляется вялость и недостаток энергии. Непереваренная пища становится источником дегенеративных заболеваний.

    Ама является ключевым звеном в процессе заболевания. Присутствие амы в организме ощущается в виде утомления или чувства тяжести. Она может вызывать запор, несварение, метеоризм, понос, дурной запах изо рта, неприятный вкус во рту, ригидность мышц и помрачение ума. Легче всего обнаружить аму по налету на языке.

    Болезнь это «кризисом амы», при котором тело стремится устранить накопившиеся яды. Таким образом, чтобы остановить развитие заболевания, нужно помочь телу избавиться от ядов.

    Теперь давайте обсудим шесть стадий развития болезни, которые выделяет Аюрведа. Две стадии – видимого заболевания и осложнений, выделенных западной медициной, занимают два последних места.

    Основными действующими факторами в развитии болезни являются токсичность амы и подвижность дош, то есть накопление токсинов в организме и их продвижение по нему. Давайте проанализируем все стадии развития болезни с точки зрения этих двух факторов.

    Вы поздно вечером плотно поели. Вечером понижен обмен веществ, пища не переваривается полностью, и вы чувствуете тяжесть в области желудка, у вас плохой сон и «твердое» намерение больше на ночь не наедаться.

    Утром вы почувствовали тяжесть, сонливость, возможно, тошноту. Не полностью переваренная пища осталась в желудке и тошнота была сигналом организма о потребности избавиться от этой пищи. Лучше всего в такой ситуации немного попоститься, дав пищеварительному огню вновь разгореться в полную силу и закончить пищеварение. А что делаем мы? Пьем кофе, принимаем активированный уголь или что-либо для снятия тяжести, чтобы скрыть симптомы и улучшить самочувствие.

    Без правильного поведения и должных мер непереваренная пища и побочные продукты останутся в организме и перейдут в кишечник. К полудню тошнота пройдет, но на смену ей придут повышенная кислотность, вздутие живота и неприятный вкус во рту. Если мы проглотим еще одну таблетку или решим «заесть» неприятное состояние, хотя не испытываем голода, это еще больше нагрузит наш организм. Весь день уровень энергии будет низким, но к вечеру или утру мы почувствуем себя лучше.

    Оказывается, что вместе с тошнотой и вздутием исчезает шанс избавиться от будущих заболеваний. Эти симптомы уходят не потому, что нам объективно становится лучше, а потому, что ама более не нагружает пищеварительный тракт, а плотно улеглась в кишечнике и несмотря на субъективное улучшение самочувствия, в теле уже присутствуют первые семена будущего заболевания.

    Присутствие амы нарушает деятельность дош и проявляется незначительной, но все же вполне различимой симптоматикой. Тем не менее человек почти никогда не реагирует на эти симптомы, так как они самостоятельно проходят через несколько часов.

    Все симптомы говорят о физиологическом дисбалансе. Когда мы подавляем или игнорируем их, мы как бы приглашаем болезнь обосноваться в нашем теле.

    Как только нам станет лучше, мысли об изменении питания и образа жизни обычно оставляют нас. Мы продолжаем игнорировать предупреждающие знаки организма и накапливаем аму. В конце концов количество переходит в качество, Ама «возбуждается», то есть становится активной, в местах своего накопления (пищеварительном тракте), и начинается третья стадия болезни.

    Вторая стадия не имеет выраженных клинических симптомов, но опытный аюрведический врач может выявить наличие амы по пульсу и дать рекомендации, которые остановят болезнь на этой стадии.

    Переполнившая место своего образования — желудочно-кишечный тракт — ама – токсины — переносится дошами в дхату – органы — вместе с питательными веществами в процессе обмена веществ.

    Возникает вопрос: почему ама не переносится в обратном направлении — от органов в кишечник. Ключ к ответу — липкость амы. Как только ама закрепляется в органах, ее липкие свойства мешают вернуть ее обратно в желудочно-кишечный тракт. Путь амы от одной ткани к другой соответствует последовательности их развития.

    В первую очередь ама закрепляется («находит прибежище») в ослабленных и больных тканях и органах, в местах со слабым иммунитетом. Там она вызывает функциональные структурные нарушения. На этой стадии происходит дебют дегенеративных заболеваний и возникает угроза серьезных инфекций. Какие именно органы и ткани станут мишенью для амы, обусловлено целым рядом факторов. Это наследственность, влияние прошлого образа жизни и питания, стресса, химических загрязнений и радиации, травм. Комбинация этих факторов открывает ворота для поражения определенных тканей.

    На этой стадии появляются первые видимые симптомы. Заболевание подавляет способность организма поддерживать свои защитные и прочие функции. И это позволяет болезни «пробудиться». Именно здесь болезненный процесс проявляется симптоматикой, которая используется западной медициной для классификации и диагноза. Но поскольку в современной медицине нет точного и полного понимания причин заболевания, лечение часто направлено на избавление от симптомов, а не от причин. Даже в том случае, если удается временно облегчить симптомы, болезнь, как правило, возвращается или находит другой способ проявления.

    На пятой стадии можно поставить общий диагноз, на шестой — дифференциальный диагноз. На этой стадии детально проявлены все группы симптомов, и поэтому не возникает никаких сомнений в природе заболевания. Для этой стадии характерно серьезное нарушение функций органов и тканей и сильное повреждение шрот — каналов, проходящих внутри каждой ткани, а также осложнения — поражение смежных тканей и органов. Болезненные эффекты могут усиливаться в результате побочного действия лекарств. На шестой стадии многие болезни не поддаются полному излечению.

    Все шесть стадий можно проследить в нашей жизни. Пока мы молоды, то не задумываемся оправильном питании и здоровом образе жизни. Обычно мы думаем так – «я молод и здоров! Мне до старости еще далеко, я хочу есть пиццу и гамбургер, запивать их кока-колой и пивом. А о болезнях я подумаю на пенсии». Но если припомнить, то и молодой человек часто испытывает дискомфорт с пищеварением, а это уже начальные стадии заболевания.

    Со временем ама начинает перебираться в наиболее слабые органы и ткани. Несмотря на отсутствие четких симптомов, слабые места начинают чувствовать напряжение и расстройство, вызванное амой. Человек впервые испытывает потерю жизненных сил, энергии и гибкости.

    Проходит несколько лет. Однажды утром человек обнаруживает, что у него припухли и болят колени или суставы пальцев. Он может проигнорировать и эти симптомы, так как они наверняка вскоре исчезнут. Но наступит день, когда отек и боль заставят этого человека отправиться к врачу и узнать, что у него артрит. Болезнетворный процесс достиг своих поздних стадий. Доктор пропишет обезболивающее и скажет, что человеку следует научиться жить с этим заболеванием.

    В действительности же он давно живет с ним.Дегенеративные изменения и инфекции не развиваются за одну ночь. На это уходят годы и десятилетия сеяния семян и проращивания всходов, неправильного образа жизни и порочного питания. Если человек знает, какова пища и образ жизни, подходящие его конституции, он может предотвратить болезнь. Это всегда легче, чем лечить. опубликовано econet.ru

    Автор: Ирина Смирнова

    P.S. И помните, всего лишь изменяя свое потребление — мы вместе изменяем мир! © econet

    Понравилась статья? Напишите свое мнение в комментариях.
    Подпишитесь на наш ФБ:

    Читать еще:  Распорки при дисплазии тазобедренных суставов фото все про суставы
    Ссылка на основную публикацию
    Adblock
    detector